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A disrupção nas organizações: o exemplo da IBM
Novembro 21, 2017

Phil Gilbert, Head of Design da IBM, esteve presente na mais recente edição do Web Summit para dar corpo à apresentação “Transforming organizations to be continual disrupters”. Esta tem sido a sua missão – e a dos demais envolvidos – nos últimos cinco anos, a de criar uma contínua e verdadeira disrupção que se baseie na forma como o trabalho é desenvolvido.

Este processo de disrupção começa com um pequeno e simples conceito: a criação de resultados ousados que sejam valorizados pelas pessoas, pelo utilizador. Porém, hoje em dia esse desafio deverá seguir o ritmo do mais ágil competidor e, por isso, as equipas terão de mover-se de forma mais acelerada, acompanhando o frenético passo da concorrência.

Existe uma lacuna no modo como as empresas se movem e isso está relacionado com a capacidade de tomar decisões rápidas. Nesta sua apresentação, Phil partilha três critérios que considera fundamentais para o sustento de resultados ousados e céleres.

  1. Smart, swift decision making
  2. Em primeiro lugar, as equipas não comunicam devidamente e cada grupo opera considerando uma base funcional, em silos culturais que se deixam impregnar exclusivamente pelas suas próprias características. O resultado disso é claro e converge precisamente para a ausência dos inputs necessários para a tomada da decisão, no local e no momento adequados. Esta lacuna poderá ser preenchida se considerarmos a premissa de que as equipas devem ser constituídas por um conjunto diversificado de pessoas, garantindo que as mais variadas vozes estão presentes.

    O alinhamento do leque de stakeholders que podem trazer algo para o mercado também alimenta o motor da tomada de decisões rápidas. Phil refere o conceito de “Playbacks”, um espaço seguro no qual diferentes stakeholders - provenientes de diversos silos da organização e de distintos níveis hierárquicos – se reúnem durante um tempo determinado para trabalharem como pares. Nesse momento, os únicos focos serão o trabalho e a voz do utilizador.

  3. Embeding everything you do in real operations and not treating it as an “other”
  4. A inovação não poderá separar-se dos sistemas de produção e esse trabalho deverá ser desenvolvido e reforçado continuamente. Na verdade, é através dos processos que uma empresa poderá criar e evoluir. Se não existir um compromisso com os processos de produção, a sobrevivência não poderá garantir-se, desfalecendo-se perante uma mudança na liderança, na gestão, na readequação do budget, entre outros.

  5. Many seats, many tables
  6. Phil refere-se ao poder numa organização da seguinte forma: “Everyone talks about power as if the position is important, or the ability to mandate is important. But not only is it not important, it probably hurts the cause. Stop thinking about power as something exercised. Think about it as a seat at the table to listen to everything.”

    O caminho pelo qual Phil e a IBM têm seguido relaciona-se com a expressão “Many seats at many tables”, no sentido de distribuir essa capacidade de transformação por um leque alargado de players.


O desafio de tornar as organizações verdadeiros e contínuos disruptores é, segundo Phil, fascinante e baseia-se nos três pontos acima referidos. Já aplicou algum deles nas suas equipas, na sua organização? Lembre-se: se o fizer da forma correta, o resultado poderá superar-se a si mesmo.


Escrito por: Carolina Taveira (ELPing)