A Harvard Business Review publicou, no passado mês de agosto, um interessante artigo que cobre um tema de relevo e com impacto no funcionamento das nossas organizações. O título “Stop the meeting madness” rompe da página inicial e traduz um tópico que todos conhecemos e que recai precisamente no excesso de tempo despendido em reuniões mal conduzidas e ineficazes.

Não há dúvida que as reuniões poderão produzir reais benefícios para o enriquecimento de relações e para a troca de informação relevante. Para além disso, propiciam a colaboração, a criatividade e a inovação. Porém, são utilizadas em excesso pelos executivos que sacrificam o seu tempo e a sua produtividade em prol de algo que não produz o efeito desejado nos resultados e que, pelo contrário, gera custos à organização.

Perlow, Hadley e Eun apontam um conjunto de consequências reais, advindas deste fenómeno tão comumente seguido por todos nós. Encontramos, entre elas, o consumo de um tempo que poderia ser empregue na concretização de tarefas que requerem concentração e que estão diretamente relacionadas com momentos de criatividade e eficiência. As autoras chamam-no “deep work”, um termo que descreve o foco sem distração, na realização de tarefas de elevada exigência cognitiva. O resultado é óbvio e conhecido por muitos: o recurso acaba por revelar-se num acumular de horas de trabalho que ultrapassam o normal e na utilização dos fins de semana como os momentos possíveis para a realização de tais tarefas.

Existe um conjunto de outras consequências que poderiam ser sublinhadas neste texto, nomeadamente os custos para a empresa e o impacto nos níveis de satisfação dos colaboradores. Porém, todos conhecemos – melhor ou pior – os efeitos que esta prática produz no dia a dia laboral. Focar-nos- emos na solução proposta neste artigo, que passará por um processo de cinco passos que, juntamente com um trabalho prévio de diagnóstico – poderá mudar o modo como as equipas e as organizações abordam o tema das reuniões.

Infelizmente, um indivíduo não poderá resolver, por si só, este problema. Bastará pensarmos no número de vezes que já tentámos reorganizar a agenda e reduzir o número de reuniões agendadas. O volume de pessoas envolvidas na marcação e organização desses momentos é elevado, pelo que serão todos vós – num esforço coletivo – os alicerces dessa mudança de padrões dentro da equipa.

Os cinco passos descritos pelas autoras, e que passam pela análise e reorganização dessas unidades de trabalho, são os seguintes:

1. Recolher dados de cada pessoa, recorrendo a surveys ou entrevistas que permitam reunir informação e impressões individuais. Na verdade, só compreendendo claramente as visões individuais é que poderemos criar um modelo mais estruturado do que está a acontecer no grupo.
2. Reunir os dados e interpretá-los. A segunda fase passará por discutir o feedback e analisar o que poderá ou não estar a funcionar. Esta conversa deverá ser aberta e evitar quaisquer julgamentos que impeçam o efetivo estudo do que foi recolhido no ponto anterior. Todos os membros deverão participar na discussão, para que se produza um entendimento generalizado e necessário para os passos seguintes.
3. Concordar num objetivo relevante tanto a nível pessoal como coletivo. O facto de os membros da equipa sentirem que estão a beneficiar pessoalmente com a iniciativa do grupo, é um excelente motivador. As autoras indicam como exemplo a ideia de designar um determinado período de tempo, em cada semana, como “meeting free”. Aí o foco será o trabalho independente – no local de trabalho ou em casa. Estes momentos permitirão agilizar as agendas, criando um espaço necessário para a produtividade individual e para o equilíbrio das vidas pessoal e profissional. Para além disso, esta iniciativa fará com que o grupo reavalie as reuniões, no sentido de selecionarem as pessoas que necessitam de estar efetivamente nas mesmas. De igual modo, e a fim de assegurar uma passagem necessária da informação por todos os membros da equipa, bem como em cobrir a ausência de determinadas pessoas nas reuniões, terão de se encontrar mecanismos que resultem de uma maior qualidade do conhecimento compartilhado e de uma versatilidade do grupo. Estes esforços resultarão numa melhor compreensão do trabalho dos colegas e na realização de propostas de valor acrescentado para os clientes.
4. Estabelecer milestones e monitorizar o progresso. Como em qualquer processo de mudança, é importante que o progresso concreto e mensurável seja avaliado e discutido ao longo do tempo. As pequenas e tangíveis vitórias proporcionam momentos de celebração e as pequenas perdas criam oportunidades de correção e melhoria.
5. Realizar momentos de debrief em grupo. Por fim, já sabemos que é crítico entender como é que as pessoas se sentem relativamente ao progresso e ao trabalho desenvolvido. Sentimentos de frustração, ressentimento e falta de esperança poderão indiciar um retrocesso nos padrões estabelecidos. Para além disso, a mudança de processos e de comportamentos requer tempo, pelo que, para que resulte, terá de impulsionar-se a atenção e o contacto constantes.

Terminando com a nota das autoras, “Meetings do not have to be a trap; they can be a conduit for change. A process like this one can improve productivity, communication, and integration of the team’s work, not to mention job satisfaction and work/life balance. In the end, better meetings—and better work lives—result.”

Referência: Perlow, L., Hadley, C. & Eun, E. (2017). Stop the meeting madness: how to free up time for meaningful work. Harvard Business Review.